Software-revolutionens nye tankesæt

Kultur er vigtigere end kompetence i det digitale forandringsprojekt på vej mod den nye forretningsmodel mener Jesper Schleimann, nordisk direktør for innovation i SAP.

5 spørgsmål og 5 svar om software-revolutionens nye tankesæt, hvor kultur er vigtigere end kompetence i det digitale forandringsprojekt på vej mod den nye forretningsmodel.

Svarene kommer fra: Jesper Schleimann, nordisk direktør for innovation, SAP

Giver teknologiudviklingen behov for nye ledelsesmetoder og en ny kultur i virksomhederne?

”Ja, det mener jeg faktisk. For mange virksomheder vil vi se en radikal forandring, hvor software og digitale løsninger bliver hovedparten af deres værdiskabelse fremover. Selv i traditionelle produktionsvirksomheder kan det være mere end halvdelen af virksomhedens forretning. Software bliver så at sige selve strategien. Derfor får mange virksomheder et noget større behov for ressourcer til innovation. Hvis man ser på, hvad Mærsk og Vestas har gang i, så får man en ide om, hvad mange flere virksomheder skal igennem. Min erfaring med digitale udviklingsprojekter fortæller mig, at kultur og mindset nu er langt vigtigere end formelle kompetencer. Mange brancher er ved at forlade den kendte best practice og der bliver kamp om de innovative hoveder. Ledelsesmæssigt skal vi blive bedre til at koordinere mellem små selvstændige teams frem for samarbejde i store hierarkiske organisationer.”

Hvad skal styre forandringen?

”Alle bliver over tid tvunget til at indse, at vi befinder os i en stor og meget vidtrækkende forandringsproces drevet af digitaliseringen. For topledere bliver nøglespørgsmålene, hvordan virksomheden kan skabe værdi fremover, hvem man skal gå i partnerskab med, og hvordan man skal gribe innovationen an. Alt sammen skal jo foregå, mens man holder hjulene i gang og tjener penge i den nuværende forretningsmodel. Derfor ser vi i disse år en spirende interesse for nye og eksperimenterende organisatoriske formater. Mange arbejder med et voksende strategisk innovationsspor, der er ligestillet med driftssporet. Jo mere ledelsen har indset den strategiske nødvendighed af digital forandring jo villigere er den til at smide ressourcer ind i innovation. Og satsningerne er logiske, fordi man kan skalere virksomhedens kerneproces digitalt og dermed skabe eksponentiel acceleration af væksten. Men mange innovationsprojekter vil helt sikkert slå fejl.”

Hvilke kompetencer får virksomhederne brug for?

”Det handler langt mere om kultur end kompetence og langt mere om mindset end om faglighed. Min egen erfaring med den slags digitale ”fyrtårns-projekter” er, at de kaster nyt lys på alle organisationens medlemmer. Projektet sætter i sig selv forstørrelsesglas på medarbejdere og teams, og man ser hvem der kan arbejde i mange dimensioner på samme tid, kan være ambitiøs på kanten af det urealistiske og som tør at blive ved med at udfordre. Vi har i de store organisationer brug for en tilgang, kultur og projekttilgang, som man ellers kun finder hos iværksættere. Nogen trives med at skabe en ukendt fremtid. Andre forventer klarere rammer og styring og bliver passive, hvis de ikke får instruktion. Har man det rette mindset, kan man typisk tilegne sig nye nødvendige kompetencer. Det omvendte er langt sværere.”

Hvordan arbejder I selv med nye forretningsmodeller?

”Jeg har i de sidste måneder været meget optaget af at udvikle en ny type event, hvor vi arbejder med det at tænke ekspotentielt inden for specifikke industrier. Min opgave er jo at hjælpe vores kunder med at skabe digital transformation, og det gør vi altså ikke ved holde en positiv tale om vores produkter. Tværtimod. Vi skal stille os ved siden af kunden og tage del i rejsen. Det handler om at afsøge forretningsmæssigt og teknologisk potentiale, vurdere diverse barrierer og lave handlingsplaner sammen med kunden. Vores måde at møde kunderne på skal derfor også have en eksperimenterende og øjenåbnende karakter, hvor de får input og inspiration til at finde den nye tilgang til deres forretning. Derfor kommer der flere ledere fra samme virksomhed, og de får støtte og udfordringer til deres fælles arbejde. Langt mere krævende men også langt mere givende.”

Hvordan spreder man den gode ide og den rette kultur?

”Jeg tror meget mere på det gode eksempel end på overbevisende tale. Både internt når man skal have kolleger med på vognen eller eksternt når man vil vise potentialet for sine kunder. Det gode eksempel kan være en prototype, som viser hvad vi taler om som løsning og forretningsmæssig kontekst. Jeg er optaget af at sikre kvaliteten af den innovation, vi leverer. At gå dybt frem for at gå bredt. Med færre men bedre eksempler vil vi bedre kunne skabe forandring. Hvis man laver en elegant, stærk og innovativ løsning, så vil nyheden næsten sprede sig selv. Det er den gode kommunikation, og den er effektiv. Hvis man leverer en god oplevelse, så får man altså langt lettere ved at opnå fuldt hus fremover.”